品类方兴未艾，杀手年已半百（20100624）
本文发表在《销售与市场》（渠道版）2010年7期
品类方兴未艾，杀手年已半百
——从化妆品零售业态局部说开去……
一、从半百杀手，窥其长短板
先缀述二句：
“品类杀手”（Category Killer）是指：营业面积较大但商品品类经营较少的连锁店，因在比较小的商品品类范围内有较多的单品数量和便宜的价格，能“杀死”那些经营同种商品的小商店。
品类杀手的特点就是专业而丰富的商品种类、极具诱惑力的低价、一站式购物的便利、优质的服务和个性化的购物，通过主宰整个品类而横扫市场、灭绝其它竞争者。因此而博得“杀手”美名。
品类杀手业态的鼻祖，是美国的“玩具反斗城”（Toys ЯUs），它由一个叫做查尔斯·拉扎勒斯（Charles Lazarus）的商人在1957年创立，杀手至今“年过”50岁了，其最高占有了美国玩具市场22%的份额，曾居首位。
然而，零售大鳄们、特别是像沃尔玛（Wal-mart）这样拥有大量人流的终端，从品类管理的角度，找准“杀手”的软肋，即可反败为胜。沃尔玛就研究玩具反斗城后，确定将玩具品类为突破口，采取增加SKU ，扩充洋娃娃、电玩等价高的小品类，扩充婴儿用品、服装等关联品类，并调整顾客动线，凭借其三倍左右的店数及无与伦比的议价本钱，终于超过玩具反斗城一跃而成全世界最大的玩具零售商。2005年玩具反斗城有限公司宣布公司出售，股东易主。
品类杀手的成功在于其创新性和专业性。品类杀手虽然通过使用低价格和种类繁多的特定商品来形成市场区隔，但是它无法阻止竞争对手采用相同的策略进行竞争。沃尔玛的优势在于拥有更加有效的价格机制，对于沃尔玛而言，玩具只是他们经营的一个品类，在节假日等时间段他们可以打折促销，甚至亏本出售玩具，反正这些亏损可以从别的商品上补回，而专注于单一品类的品类杀手就不可能这样拆东墙补西墙。
可见，品类杀手虽有“霸气”，却也有“短板”。
二、纵览新时期化妆品零售业态
化妆品是一种高端属奢侈品类，低端为日用品类的特殊商品。从所周知：奢侈品购买半径相对较长，而日用品购买半径相对较短。故高端化妆品纳于百货公司，而低端化妆品寄于超市。
由于中国经济的快速增长，购买力的不断提升，曾为奢侈品类的化妆品，不断被转化为日用品类。如：八十年代在中国中部地区的县级市场护肤品类价格点在2-3元/瓶；相同市场到九十年代护肤品类的价格点上升到20-30元/瓶；相同市场进入二十一世纪前十年，护肤品类的价格点上升到35-70元/瓶。
注1：价格点（PricePoint。简称PP点）指：对于某门店或某业态的某类商品而言，最容易接受被顾客的价格或价位。
社会消费力的提高，使星罗棋布、可满足相对就近购买的化妆品零售店铺，得到了前所未有的发展，特别是化妆品专营店这一细分业态，更是获得到快速的发展。我们来看一看化妆品店这一细分业态：
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零售业Æ化妆品零售店铺Æ化妆品专业店 Æ化妆品专卖店 Æ化妆品专营店
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1、化妆品店业态细分
2、化妆品专业店（Cosmetics Speciality Store，简称CS）
①．业态定义
指经营化妆品这一大类商品为主的，并且具备有丰富专业化妆品知识的销售人员和适当的售后服务，满足消费者对化妆品的选择需求的零售业态。
②．业态特点
无品牌排它性；但有化妆品品类排它性。
③．业态举例
如：丝芙兰（SEPHORA）。
适合其经营需求的任何品牌，丝芙兰都可能经营——故其：无品牌排它性；
但在经营品类上，丝芙兰不会考虑设置洗衣粉等专柜，更不会象屈臣氏那样搞“健康品”甚至“OTC药品”类，而是在化妆品定义的大类内，进一步限制在“护肤、彩妆、香氛”品类经营范围——故其：有品类排它性。
④．构建商品核心竞争力的关键元素
其商品来源分三个渠道：A、自有品牌；B、独家代理经营品牌；C、拥有优先上货售卖权并代表经营者市场地位的国际知名品牌。这三个来源的共同特征，构建了其品牌品类的稀缺程度。
3、化妆品专卖店（Cosmetics Exclusive shop，简称CE）
①．业态定义
专门经营或授权经营某化妆品品牌供应商有所的一个品牌或同属该品牌供应商的多个品牌，适应消费者对品牌附加价值的需求或对品牌特殊主张的需求。
②．业态特点
有强烈的品牌排它性，却无品类排它性。
③．业态举例
如：佰草集专卖店（HERBORIST）
除仅仅销售佰草集品牌的化妆品以外，绝不销售任何其它品牌的产品——故其：有强烈的品牌排它性。
如：香奈尔专卖店（Chanel）
它既出售香奈尔的香水，以及护肤品类化妆品，也出售香奈尔的服装、服饰类用品，以及箱包、鞋帽等，但却绝不出售香奈尔品牌以外的任何商品——故其：无品类排它性。
④．构建商品核心竞争力的关键元素
是其品牌的附加价值。即：品牌溢价力。
4、化妆品专营店（Cosmetics particularly camp shop，简称CP）
①．业态定义
加大化妆品类深度，经营大量单品，还兼营并只兼营与化妆品消费内涵具有紧密关联商品，如：日用清洁卫生用品、个人护理用品，以及健康用品和健康食品等等，能更有效满足目标消费群选择比较和一站式购齐的需求。
②．业态特点
没有品牌排它性，存在有限的品类排它性。
③．业态举例
如：屈臣氏（Watson）。
适合其经营的品牌，屈臣氏都可能经营；
品种繁多的化妆品，是其主营品类，同时也经营与化妆品相关联的日用品品类，还经营与化妆品内涵相关联的健康食品、保健品，以及OTC药品……等等。
但屈臣氏不会经营消费关联的女性服装、鞋帽、饰品……等。更不会经营没有关联的电脑、桌凳、办公用品……等等——故其：没有品牌排它性，存在有限的品类排它性。
④．构建商品核心竞争力的关键元素
丰富的品牌品类结构，能更有效满足目标消费群选择、比较和一站式购齐的需求。
常见的、广泛分布的化妆品零售店铺，绝大多数都是化妆品专营店业态。
5、化妆品店细分业态比较
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细分业态 |
品牌排它性 |
品类排它性 |
代表性店铺 |
针对目标顾客群 构建核心竞争力的关键元素 |
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专业店 |
无 |
明显 |
丝芙兰 |
品牌品类的稀缺度 |
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专营店 |
无 |
有限 |
屈臣氏 |
品牌品类结构丰满度 |
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专卖店 |
强烈 |
无 |
佰草集 |
品牌溢价力 |
县级和镇级市场，是化妆品店分布数量最大的二级市场。现阶段，在中国中部地区的县级市场主流化妆品店营业面积50-100㎡，SKU在3000-8000个之间。大的店，面积超过600㎡，SKU超过15000个。县城人口在5-10万人的县，店铺密度平均不低于10家。
注2：SKU（stock keeping uint），即：商品库存进出计量的最小单位。
与典型的品类杀手店——苏宁电器比较，化妆品店虽然营业面积并不大，这是因为化妆品的单品平均体积与家用电器相比，实在小得太多的原因，而一般苏宁店的SKU在5000-8000个。可以看出来，化妆品专业店和专营店，都可归属于“品类杀手”型业态。
三、近二十万日化“杀手”狼烟四起
从2004年开始，化妆品店进入高速成长期，从近六万家的店铺，持续保持每年25-30%的店铺数量增长率，至今全国已近20万家化妆品店铺——他们应该都是“杀手”——我们来看看这20万家“杀手”到底有多大杀伤力。
品类杀手的杀伤力，归结起来主要有“四把刀”，它们是：
1、第一把刀：专业而丰富的商品种类
根据各家化妆品店的规模和实力，这“第一把刀”应该是化妆品店相对“磨得较锋利”的。前面已谈到“现阶段，在中国中部地区的县级市场主流化妆品店营业面积50-100㎡，SKU在3000-8000个之间”了。
但是，也有走弯路的情况。如：珠三角有一家以做欧美等国知名品牌“水货”起家，先是专业店，后衍化为专营店的知名店铺QSD。
当前几年其连锁店走出珠三角，铺向全国后，“水货”受到制约，打破了原有赢利模式，为维持店铺赢利能力，增加了“马夹品牌”，可是该店铺的主要消费者是白领，她们在购买前喜欢通过网络等方式，了解拟购品牌，从而大多会发现是“马夹品牌”——增加利润不够。这时发生哎呀呀呀饰品店卖上了化妆品，QSD决定增加饰品类销售——又增加了一些利润，但仍不够。见在许多化妆品零售环境出现销售女性“塑内衣”，QSD决定也增加“塑内衣”——又增加了一些利润，但仍不够。
从此不可收。以目标女性消费者的消费需求作关联，逐步经营了女性内衣、服装、鞋帽、箱包……在08年下年，店铺定位出现严重偏移——失去了“品类杀手”的专业性，成为经营化妆品、饰品、内衣、服装、鞋帽、箱包……的综合性商店——竞争对手成为百货公司，颓势顿现。
好在QSD及时察觉，关掉一些难以挽救的店，通过09年一年调整，逐步重回归“专业”正途了。
注3：马夹品牌，指：在大陆以外的国家或地区注册商标（可能再注册虚拟的境外公司，并自己‘授权’给自己），再编造虚拟的境外品牌（商标）的历史背景，并以之为噱头销售实为大陆生产的化妆品。
2、第二把刀：极具诱惑力的低价
由于化妆品店领域的市场迅速供过于求，化妆品店主要想从品牌供应商处获得相对的价格优势并不难。并且还不断向品牌供应商索取在商品价格以外的价格利益，甚至令一些品牌：扣率增大Æ配赠配送增加Æ终端支持增加Æ人力支持增加Æ价格竞争加剧Æ服务质量下降Æ产品质量下降Æ品牌业务价值下降。结果，索取的价格利益用错了地方，导致了恶果。
“品类杀手”低价的杀伤力，是用来杀伤经营有相同品类的其它业态的。然而，这批“杀手”们先自家与自家干上了——相同业态的价格战，一般难获“杀敌三千，自伤八百”，常常是“杀敌三千，自伤三千”，甚至“自伤一万”。不信你看：不仅是相同业态，还相似规模、还相同或相似品类、甚至还有相同品牌的相同品种，也毫不犹豫在干上了。
这家说：“那家王八蛋的店，竟然敢串我加盟的主打品牌来便宜五毛钱卖，我就降一元钱，比他还便宜五毛钱卖”。那家一看：“你也降呀？那我再降二毛卖”。
这家一见，说：“那我再比你便宜二毛钱卖。我还串到了那王八蛋的主打品牌，也便宜五毛钱卖”。那家一看：“这家伙竟然敢串我的主打品牌来砸，那好，我也去串你销售量排二、排三的品牌来砸，看谁怕谁？”
这家立刻大怒，想：“大不了不赚钱，老子和你拚了……”。怎么样？会“伤一万”了吧？这类似的价格战，在各地的化妆品店，都有不同程度的发生，杀得狼烟四起、战火纷飞，令人痛心。所以，搞懂了的境外老板来大陆找代工产品，都是倒着讲价的。
老外问：“就你这个样品，什么价？”答：“五元”。
老外摇摇头，说：“你打个八元钱的样品，我回头来看”。
过了几天，老外再来看了八元钱的样品，感觉质量仍还不行，说：“你再打个十元钱的样品，我回头再来看”。
老外再来看十元钱的样品，感觉可以了，说：“好！就按这个十元钱的这样做给我”。
对于化妆品店，低价这把“刀”何时？以何法？砍向何种业态的谁？极有技巧，煞费思量。
3、第三把刀：优质的服务
化妆品是对售前、售中、售服务服务需求都很强烈的特殊商品，可为顾客开展优质服务的空间很大。化妆品店领域最广泛性并具代表性的就是“前店后院”。
“前店后院”指：门店是化妆品店，进到店后面是售后服务美容院。顾客可在“前店”购买化妆品后，用所购买品到“后院”原则上享受免费美容服务。对于顾客来说，免费美容服务是购物后的附件加价值的直接体现，消费者广泛接受并乐意接受。
化妆品店的当街门面虽贵，但在店后面（或楼上、或不远处）的售后服务美容院，租赁成本已经相对便宜了。而免费的售后服务的消费者附加价值，既形成了“产品的强制性忠诚”，还能够获得顾客的好感，有利于化妆品店稳定老顾客、赢得美誉度，这种经营方式也受到开店老板的欢迎。所以，曾经一度达到50%的化妆品店具有“前店后院”的服务特点。
注4：产品的强制性忠诚，指：品牌供应商通过产品容量的设计，令顾客在“前店后院”购买一套（常为5至7号单品）用于售后服务的化妆品，在服务过程中尽量避免同时使用完毕一个以上的单品，而残留单品的价值又令顾客不忍放弃却不能自我实现美容服务时，形成只要免费美容服务不终止，即需要不断购买补充化妆品的情况。
“产品的强制性忠诚”，不但形成了顾客的不断购买，还利用一般每周一次60分钟左右甚至更长的服务时间，进行非连带产品的推销机会。
注5：连带产品，指：两种（个）或两种（个）以上的产品，在使用功能上，具有连带效应的产品组合。
在存在有大量化妆品知识缺乏、消费自主性差的消费群时，该种推销方式的有效性较高。但随着消费的快速成熟，该种推销的效益快速明显下降，令“后院”从一块“产粮的田”，迅速变成了“成本的包袱”，不是放弃了服务，就是服务质量下降。
前店后院化妆品店售后服务的服务质量的欠缺，具体表现在：①、化妆品店售后服务美容师，普遍不具备美容师资质；②、缩短美容护理服务时间甚至减少流程环节；③、美容服务硬件设备普遍欠缺或低质；④、缺乏服务的空间环境管理观念，令美容服务的空间环境差甚至糟糕；⑤、过量使用顾客自行购买并用于售后服务的化妆品，令其快速“消费”而不断购买。
服务质量的缺失，已经使前店后院的免费服务价值降低，响应的消费者数量减少，具有前店后院服务的化妆品店的比例持续降低。这把“刀”锈了，甚至被抛弃了。
当然，优质服务不仅在前店后院的售后服务，更需要以不断提高顾客满意度为前提的服务意识、服务技术，特别是后面将谈到的品类管理。这是一把值得化妆品店好好打磨的“刀”。
4、第四把刀：个性化的购物。
化妆品就是增加顾客个性特点的商品。所以，化妆品也是个性化需要非常强烈的一类商品。而这“第四把刀”，多数化妆品店家尚未拿到。博雅咨询认为：特色+细节=个性。突出了特色，做好了细节，才能满足个性化购物。
特色，来自于店铺定位。然而，我们近年来看到的却是相反的发展倾向。
快速增长的化妆品门店数量，其增长速度已超过了整体销售量的增长，从09年下年起至今，单店的销售量所占市场份额在很多情况下呈下降状态，特别是打工类半流动必人口数量因国际金融风暴而明显减少了的东南沿海市场的化妆品店。
所以，许多化妆品店都在不遗余力地“争取所有消费者”以提升销售，为拦截竞争店而引进并不需要的品牌，扩大关联品类范围，大打以降价或变相降价为核心的促销牌……但是，所有这些类同的努力，最终却模糊了化妆品店与化妆品店之间的特色，淹没了店铺品牌形象。
由于化妆品店之间缺乏特色、缺乏差异性，同时由于一家化妆品店的核心商圈内，可能有多家化妆品店存在，能够完全获得消费者的青睐，并且能够让他们心甘情愿掏腰包的化妆品店，可谓是凤毛麟角。
在化妆品店的连锁业制即将进入暴发式增长的前夜，如果不能尽快地锁定目标消费群、开拓属于自己的市场空间，店与店之间的区别就会更加模糊，在这场化妆品的消费者大战中，可能谁都不会成为赢家。
细节：来自于从门头外观、橱窗、店面设计，助销品和化妆品的陈列等，求完美而彰显特色。
中国人与外国人在购买行为上的典型不同中，有：美国人去Mall（购物中心）一定是为了购物；而中国人逛街狂店，可能只是为了娱乐散心。所以，许多目标消费者从店外经过时，如果你的店外观和店面没有引起她的兴趣，她们可能就逛过了你的店。即使她们进入了你的店，可能也是三心二意的。
博雅咨询调查显示：有近70%的顾客在进入化妆品店时，并没有决定要买那款化妆品，或者买哪个品牌的化妆品，她们是因为化妆品陈列生动、醒目、美观，激发了需求，才临时决定购买的。所以化妆品的生动化陈列，可有效获得这类顾客的生意。而加以品牌、品类的关联陈列，进一步提高客单价。
从2006年9月期至2007年9月期《销售与市场》（渠道版），连载了我《化妆品店空间视觉管理》的系列点评，包括：门头外观、橱窗管理、温度管理、音响环境、颜色管理、气味管理……化妆品生动化陈列等等细节管理文章，此不再缀述。
四、旧戏重演否：“商超”杀“杀手”？
1、疑问
传统零售业态（包括：杂货店、售货亭及其他类型店铺）的门店数量，表现减少或停滞状态时，也属传统店铺类型的化妆品店，却经历了从八十年代到九十年代前五年的业态导入期；到九十年代后期至21世纪头十年的前五年为成长期，随后至今进和高速成长期，已明显占据了可观的化妆品零售市场份额，特别是对民族品牌来说，该领域显得特别重要。
反观国外品类杀手的发展历程，是：品类专营剿杀品牌专卖，专业综合品牌专营剿杀专业单一品类，品类连锁经营剿杀品类单体经营的过程，在中国市场似乎也在逐渐被印证。
可是，品类杀手的鼻祖——美国的“玩具反斗城”（Toys ЯUs），后来被沃尔玛（Wal-mart）“杀”了，在中国的化妆品店领域，也会被印证吗？就否就将发生在最近大家普遍关心的：“商超”将杀掉化妆品店？
博雅咨询认为：当然不会。只是置疑化妆品店领域多个主流的民族品牌，其营销策略是否都能够指向其营销战略目的？
首先，中国的化妆品消费结构与发达国家明显不到，最典型的就是护肤品与彩妆的消费结构，中国的消费占比与发达国家相比，明显倒置。在中国，护肤品是化妆品类下的第一大品类。而护肤品的售前服务需求突出并较含技术性，化妆品店一对一的服务，较商超的DIY自助购物服务更见优。
其次，前述化妆品店的“四把刀”磨利并用对后，可有效与商超较量。君不见：诸多国际品牌相反的取向？他们或明或暗地进入了化妆品店零售领域。
2、民族品牌进商超与国际品牌进化妆品店的策略比较
国际品牌的策略：商超打阵地战、化妆品店来游击战。
国际品牌在商超大肆推行霸道的品类管理。如：宝洁的洗净大类商品，他们只关心自己的商品在商超的销售状况，品类的优化及货架优化都会围绕自己的商品进行。在三千平的生活超市，可能出现一个洗发水品牌或洗衣粉品牌，占十平以上的超大堆头，令竞品受到强烈挤压，而超市亦左右为难。
这种阵地策略配合其广告，抢占市场份额，挤压对手，并提升品牌市场竞争地位。而或明或暗地直接进入化妆品大店市场，可进一步收割边际效应，而形成进可攻、退可守的渠道格局。
民族品牌的策略是：商超比化妆品店更易出销量，并可收割广告的边际效应，是做大的必由之路。
然而，县和县以下是人口占比最大的市场层面，也是化妆品店分布数量最大的市场层面。这个市场层面的消费者，购买化妆品的首先考虑的前三大因素是：①、化妆品的功能功效是否满足皮肤需求？②、价格是否在易于做出购买决定的范围内？③、品牌。无论在化妆品店购买或是商超购买，情况都是一样的。只是市场层面越高、消费者的个性化妆品需求越高，品牌的重要性越往前移。
当同一商圈的同一品牌（无论系列不同、包装差异、零价略变）进入商超后，均将威胁到化妆品店的份额。而化妆品店一般的应变策略就是将该品牌的消费群，转化到另一品牌购买。有几分舍车保帅般的感觉。
在商超，国际知名品牌的品类管理已经较为轻车熟路。如：宝洁公司就在普遍地帮助甚至主导商超进行品类管理，并从中获得了巨大的商业利益。而民族品牌尚在接触和学习阶段。是否能占优？除了民族感情，似乎找不到更多？感觉好象选择了一条进不一定胜、退疑基已松之路。所以，在慎重同时，快速学习“阵地战”的先进经营管理，势在必行。
3、拧不过，不如从了他吧！
在古代，包办婚姻时，也有诸多“因拧不过，而从了他”的女子获得了幸福。虽有一些化妆品店籍直接价格优势（大型联合采购并获得国际品牌认可）或策略性价格优势（控制数量购买同商圈商超流量大的单品便宜出售），在竞争中未处下风，但更多的化妆品店将在与商超的竞争中处于劣势。那么，不如“从了他”吧！
何去何从呢？从著名专业店丝芙兰进入杭州百货大楼开始；莎莎策略紧随其后，进驻武汉的两家商场；国内润莎柰尔也不甘落后……内国知名的佰草集也是亏了六年，至05年严控“街铺”改为大力发展“店中店”方才获得赢利。
特别值得一提的是LotionSPA（量肤现配），也经历了从“街铺”到“店中店”的发展历程。而该店的这一历程，也再次印证了无品牌溢价能力的新品牌，如何以寄生模式，彰显创新品类的品类溢价力，从而反哺品牌附加值，并获得良性生存空间的事实。
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位于验收银票门以外的LotionSPA |
上图左侧为“验票门”，可见拿着一支笔并将在出门顾客收银条上划勾的防损人员，这是位于某沃尔玛的收银台和验票门以外的一家LotionSPA，它虽有从沃尔玛出来的人流经过店门前，但多心理是已认为购物完成，甚至是手提重物，归心似箭的一群人。与下二个形式相较，业绩居于下。
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位于收银台与验收银票门之间的LotionSPA |
上图是位于另一家沃尔玛的收银台与验票门之间的另一LotionSPA店，能更近距离地截获从活尔玛交款后出来，推着购物车（见右）的人，他们在心理上较前者更易于接收再次购物。与下上、下二个形式相较，业绩居于中。
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位于收银台内的LotionSPA |
上图是位于某沃尔玛的收银台内，商品陈列区的LotionSPA店，由于其具有品类创新的特点，常令经过的顾客眼前一亮，自然进入选购。与下上面二个形式相较，业绩居于上。
这也证明，对正在品牌溢价能力养成阶段的LotionSPA，越易于表现品类的零售环境，越宜于彰显品类溢价力。反之，亦然。
现在LotionSPA（量肤现配）与沃尔玛、家乐福、欧尚、大润发、乐购、人人乐、易初莲花等国际大型连锁超市保持良好的合作关系，因为LotionSPA为商超增加了新品类，更能够吸引人流，合作双方相得益彰。
化妆品专营店的“从”法肯定有所不能同，但从独立的“品类杀手”，整合到商超购物环境中的适宜位置，摇身变为商超购物环境中的“杀手品类”，不失为一种选择。当然，以消费需求为导向，在品牌、品类上与商场错位经营，也将是“从”之必由路。
五、小荷尖尖：化妆品店领域品类管理
1、品类管理概念
以上不断提到“品类管理”，这对化妆品店领域的民族品牌是一个“新课题”。
品类，是指：更准确针对某种消费需求的商品分类方法，以及针对相应购买行为的商品表现形式。
博雅咨询认为：“品类管理”是指以消费行为为基础，零售商通过更合理地整合并分配其资源，使其资源价值最大化的过程。
品类管理包括了解顾客需要，满足顾客需求，把适当的货品在适当的时候放置在适当的地点，并且以顾客接受的价格销售等重要管控元素。
2、品牌供应商品类创新
化妆品品牌供应商，我们界定为生产或委托OEM的品牌拥有、推广者。
通过零售商的数据分析，并由零售商整合品牌供应商共同进行品类优化管理的距离，化妆品店领域的民族品牌还距离较远。那么，在这种情形下品牌供应商如何适应呢？最简单的方法，那就是品类创新。
品牌供应商的品类创新，首先是产品分类创新、其次是产品创新。
产品属性及分类创新，如：早先的“可采眼贴膜”。此前，眼部的保养，都是用眼霜、面膜是贴于脸上的。而可采将其属性整合，进行了分类创新，产生出了没有竞争的新品类。
也如近年有良好市场表现的“可东爱西”品牌。凭“小众也有大市场”的观念，创出了“时尚少女型品牌”，成为一个创新品类，快速导入市场，成为特别是校区店高度喜欢的品牌。
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其次的产品创新，包含五个方面，即：①、包装及外观设计创新；②、使用方法创新；③、内容物质地、外观、香型创新；④、使用感受创新；⑤、使用效果创新。从这五个方面的创新，都可导致出现创新品类，如再整合其它相关创新，完全可能开辟出一个全新的无竞争蓝海市场，可令目标消费者一见，即眼前一亮，欣喜过望。而有眼光的经营者，更是急切收于麾下。
这种品牌创新，即极易快速、低成本获取市场份额。
3、渠道分销商的品类管理
化妆品店领域的渠道分销商（惯称：代理商）。
虽然仅代理唯一一品牌的代理商，市场份额相对偏大，但绝大多数代理商代理了一个以上的品牌。
而代理多个品牌的代理商，即可实施较简单的品类管理。如：大者，让不同的品牌，去扮演代理商公司战略中的不同角色；小者，利用三三原则，即：价格敏感度高的1/3产品略亏，走量图取年终反利，培养中的1/3产品平过或略赚，独家经销或偏门冷门品牌的1/3产品多赚。当然，在上述大、小之间，还有诸多品牌品类组合的方法，因地自宜、实事求事，图谋短期和长期利益最大化。
随着代理商数量的快速增加，竞争不断加剧，利益空间已经逐渐被摊薄，腾挪余地越来越小，渠道创新业已来临，谁能够把握机会，将犹凤凰涅磐。
4、化妆品店的品类管理
化妆品店是该领域的渠道终端，也是夫妻店占比较大的零售环节。而不同层次的品类管理，已在此出现。如下“化妆品店品类分区示意图”，A区陈列的品牌品类，以能够吸引更多顾客进店为第一要素；B区陈列的品牌品类以实现赢利为主要目的；C区陈列的品牌品类，以商品说话，令在A、B二区未掏钱的顾客在此掏钱为主，并以此为大前提来组织品牌品类进店。这种将品牌品类功能粗分三个区的方法，已被广泛采用。
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湖北金苹果化妆品店的余总，是这么来看这个问题的：
现在店内的品牌结构是否合理？有没有必要引进一品牌？引进某品牌后会有什么样的效果？能够解决店内什么问题？仅凭品牌的实力、质量、广告和形象之类是不能作为引进理由的，必须结合自己店的实际需要与否。如果引进的品牌与店内现有品牌定位重叠，就没有引进的必要。无论它的广告或促销多么厉害，除非你准备淘汰掉和它重叠的品牌。
补充完善整店品牌结构体现在四个方面：价格档次、功能功效、顾客细分、利润高低，有的品牌可能补充完善一个，有的可能同时具有多个补充效果。
价格档次分类：一般化妆品每个品牌都有个价格区间定位，比如单品在30~60之间、60~80之间、80~150之间等，给顾客更多价格选择更能满足顾客购买欲望。随着居民收入的不断提高，越来越多的顾客希望购买更加高档的化妆品，化妆品店引进品牌也逐渐趋于高档化。当然也有些偏远县市或乡镇店需要价格更低的来补充店内品牌。
功能功效分类：很多品牌侧重于某种功能或功效，比如白大夫主要功效是去斑美白，益肤霜主要功效是祛除粉刺青春痘，可采、西藏红花等品牌主要是面膜，迪彩、施华莞主要是发用品，相宜本草、草木年华等品牌是汉方植物护肤等，引进这类品牌直接可以满足一些顾客的特定需求。
顾客细分类：一些品牌定位是以顾客群体来区分的，比如可东爱西定位的是少女品牌，高夫是专业男士护肤，阿迪达斯是针对喜爱体育运动人士等。如商圈邻近学校，可东爱西就会吸引很多少女购买。生意很好的化妆品店如果以前没有专业男士品牌，引进高夫后，有钱的女士就会顺便跟老公也带一瓶高档品。
利润高低分类：合理的利润是企业健康发展的基石，过高或过低的利润都会损害到化妆品店的发展。无论品牌以哪方面来定位，都要考虑到利润因素。如果整店利润过高，就要选择一些低利润高知名度的品牌，以增加店子的美誉度和顾客的忠诚度。如果整店利润太低，就可以选择一些品质好的高利润商品来达到平衡。
根据自己店内品牌结构来选择品牌，才能产生效益，提高顾客的客单量，稳定老顾客，招徕新会员等。
一个向化妆品主张“自有品牌”的品牌供应商，也向其化妆品店倡导：60％畅销品类，30％高成长品类，10％消费引导品类。通过这样的组合，保证了利润、销售和顾客满意度三者之间的平衡。也不失为一种简单的品类管理取向。
当然，在某化妆品的大店内见到了某品牌洗衣粉2kg的标价为11.8元，单价算来5.9元/kg，还配赠两块促销香皂；而同品牌的洗衣粉，3kg包装的标价为17.8元，算起来单价是5.93/kg，而且什么都不送。看似乎有问题，却是品类管理中一个设立“备选品”的措施，它原自于消费行为研究。根据消费者购买化妆品的心理历程研究：
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注意 |
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兴趣
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联想
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欲望
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比较检验
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行动
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满足
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其中有一个“比较检验”阶段。当顾客对产品的期待感提高之际，她们就会下意识的反问自己“该商品真的适合自己吗？”、“有没有更合适的？”、“有没有更好的？”、“有没有更便宜的？”……等等、等等。在与周围其他并列的许多商品比较的同时，更会和友人使用之物或其他商店陈列之物以及自己的经验相对照，对其功能功效、包装、颜色、香型和价格等做一比较检验。如果，处于阶段顾客心理的疑问得不到及时、便利的解决，顾客就会对挑选化妆品产生困惑，从而以“看看再回来”、“和家人商量一下再来”……等等下意识理由掉头离去。因此，在此阶段，是顾客易于放弃购买的阶段，特别需要通过陈列来达到“临门一脚”的效果。
洗衣粉虽然不是化妆品，而是关联商品，但道理相同。解析如下：如果不提供3kg的A品牌洗衣粉，顾客很可能被迫将2kg的A品牌洗衣粉与以前接触过的2kg的同品牌洗衣粉进行比较，或者将2kg的A品牌洗衣粉与2kg的其他品牌洗衣粉进行比较。因为顾客不能及时、便利地进行比较，从而得出购买的信念，故而可能会造成一部分消费者的流失。但是，当通过提供两种洗衣粉，并使其中一种包装的洗衣粉（2kg）明显优于另一种（3kg），简化了消费者的判断，使消费者只在这二者之间比较，从而在一定程度上促进了消费者对较优（2kg）洗衣粉的购买。也就是说，如果备选系列中的某一化妆品与关联陈列的其它化妆品相比较，优越很多时，顾客就可能会认为该化妆品很有吸引力，更易于迅速作出购买决定。
在实践中，也遇到过一些对于化妆品店家来说，稍显复杂一点的品类管理案例，如下面利用价格带分析，进行品类优化的案例：在某小县城做了八年化妆品的L店，06年遭遇区域性连锁H店在斜对街处开店的竞争。H店面积更大、装修新颖、店面设计漂亮、单品数量更多，人员训练有素……L店的销售量出现了大幅下滑。
经消费分析，得到06年当地市场的化妆品消费行为特点：①、顾客以功能需求导向为主；②、顾客以进店后收集消费资讯为主；③、顾客没有明显需要帮助的表示前，店家的推销说来话语或跟随行动会导致顾客流失；④、指明品牌购买比例很小；⑤、顾客对功能功效需求最显著的三类是：A、美白祛斑类；B、保湿补水类；C抗衰除皱类（含眼部保养）
决定就这三个品类，在与主打品牌专柜基本等距的货架上，设立三个“功能功效护肤专区”，将此三个品类的单品，从各品牌集中陈列处拿出来，重复陈列到“功能功效护肤专区”去，并每个品类均按价格从低到高陈列，再在每个标签上辅以功能功效的卖点文字。
此法实施一月后，店销售额开始出现逐步回升。我们以“美白祛斑品类”为例，来做一个价格带分析就明白这个道理了。
（为说明问题，又维护该店真实操作所包含的商业机密，以下是其多个品类组合策略中一个品类的简略表达）
下图是竞争店——H店“美白祛斑品类”的价格带和该品类结构示意图：
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下图是我店——L店“美白祛斑品类”的价格带和该品类结构示意图：
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分析比较：
①、竞争H店价格带（15元～388元）比我们L店宽（15元～78元），竞争店比我店满足的顾客面更宽阔；
②、竞争H店“美白祛斑品类”的单品数20个，比我L店14个多，易留下比竞争H店比我L店品种丰满的印象；
③、竞争H店的PP点在25元左右价位，比我L店PP点在47元左右，说明我L店顾客群的消费能力比竞争H店要高，但竞争H店有一款高档产品，易留下比我L店经营货品档次更高的印象；
④、竞争H店有50%的单品价位在40元以下，而我L店却有43%的单品在40元以下，价格比较容易留下竞争H店的价格比我L店便宜的印象。
从以上四点比较可以看出，我L店的品类结构处理竞争劣势状态，必须进行品类结构调整。故采取：增加：10元单品、45元单品、51元单品、350元单品；删除：15元、18元、35元、78元，SKU数量不变，品类结构得到优化。
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从上图比较可以看出：
除40元以下单品占比，因我L店顾客消费能力本来就比竞争H店要高，故未预重视外，其它劣势已经转化为优势了。①、购买15元或10元美白产品的是同一类顾客，我L店比竞争H店更低；②、买388元或150元祛斑产品者，是同一类顾客，我L店比竞争H店便宜；③、在我L店的PP点附近增加单品，更利于我店目标顾客比较和选购（含备选单品）；④、在竞争H店的PP点附件，维持25、27元二个价位单品，争抢竞争H店的主流顾客。一个多月后，L店家告诉说：营业流水反弹上来了。
正巧，昨晚和金苹果化妆品店余总电话聊天，他曾问：为什么以前在国美电器的有些店中，电视机是分品牌独立陈列的，而最近看到他们许多改成了按电视机（全为平板式了）按屏幕大小顺序陈列了。这是为什么？
我认为：虽然电视机与化妆品绝然不同，但品类管理的原则是相同的，许多技巧可相互借用。
在电视机按品牌陈列时，顾客常常会将该品牌电视机的功能和质量视为一样或基本一样的。而在品牌和质量一致前提下，顾客更容易决定购买价格便宜的电视机，导致客单价降低。
当电视机的陈列并不明显区分品牌，而是以屏幕大小做关联陈列时，顾客比较品牌出现困难，成为次要考虑因素，而比较电视机的功能和质量突显出来。顾客对电视机功能的比较，明显比质量比较更容易，并普遍认为功能与质量是正比例关系。故而，顾客更容易决定购买功能更好、质量高的电视机，结果将促使客单价升高。
我们可以认为：国美将电视机陈列从品牌陈列，改为品类陈列，是为了提高客单价。
其实，化妆品的某些品类，（重复）陈列为品类柜或柜区时，不仅可以提高客单价，更可以带来诸多品类优化的效益。金苹果化妆品店的余总昨晚也说到：当季的防晒产品，（主打品牌重复）陈列为品类专柜后，带来了客单价上升、购买率上升和连带销售率上升。
注6：连带销售率= 产品销售数量 ÷ 开单数量
美程的面膜品类专柜，设在A区（见前面“化妆品店品类分区示意图”）主打品牌专柜分布在其附近。因面膜具有消费使用上的趣味性、功能功效易于感知性、品种多而可再细分出多个小品类，以及连带销售率高的等特点，对带活全店销售会有较大帮助。
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六、方兴未艾：最复杂的事情从最简单开始
完善的品类管理，是一项复杂而宏大的系统工程，是零售商以科学有效手段采集消费数据并进行分析为基础，并将其影响和整合渠道分销商、品牌供应商资源的系统工程。在化妆品店领域，只有资生堂较为规范地尝试过，而基层业务经理却借此来“逼迫”加盟店不断扩大其市场份额，甚至在一时期造成了客情关系的弊病——连有经验的高手都不能做得十全十美，我们就不必那么样去做了。而品类管理又是从事零售者不可能回避的管理要项，怎么办？
那就是化妆品店家做品类管理，不要去追求科学数据采集及系统化的十全十美，我们可努力学习，把握品类管理的精髓，以经验为主，不断实践、不断完善。前面提到一些化妆品店已经在实施的品类管理措施，是很有效的。实际远远不止这些措施，只要化妆品店主将复杂的品类管理，从最简单的实践开始做起，并且善于总结，就一定能够不断提高，获得成功。
化妆品店家谨记：零售业，是适者生存的游戏。“适”之本，在于让目标消费群能够以最便利和最小的成本（远不仅指价格）满足到自己的购买需求。
博雅美容化妆品业咨询服务机构：陈曦
2010年6月24日晨